Rafał Tomaszewski: W jaki sposób HSBC definiuje swoje priorytety w zakresie dbania o wellbeing pracowników?

Katarzyna Chudzińska-Hooymeyer: Dbanie o dobrostan fizyczny, psychiczny i finansowy zespołu pracowników w HSBC jest w pisane w wartości, jakie wyznajemy jako organizacja. Zgodnie z nimi okazujemy empatię i doceniamy różnorodność. Wierzymy, że sukcesy odnosi się wspólnie i podobnie jest z odpowiedzialnością za kluczowe aspekty naszej działalności i związane z nimi działania mające na celu budowanie bezpiecznych i długofalowych relacji z klientami, pracownikami oraz dostawcami usług.

W HSBC w Polsce rozumiemy również, że te aspekty mają bezpośredni wpływ na zaangażowanie i efektywność w pracy, a skuteczność jest wpisana w nasze DNA. Dlatego poza rozbudowaną ofertą programów wspierających zdrowie i dobrostan, jesteśmy elastyczni w podejściu do różnorodnych modeli pracy. Nasze działania poddajemy okresowej ewaluacji, żeby wprowadzać korekty i udoskonalenia godzące potrzeby zespołu i korporacji.

R.T.:Jak HSBC radzi sobie z dynamicznie zmieniającymi się potrzebami pracowników?

K.C.H:Przede wszystkim stawiamy na transparentność, otwarty dialog i szybkie reagowanie. Regularnie prowadzimy badania zaangażowania pracowników oraz konsultacje z pracownikami, aby jak najlepiej rozumieć ryzyka i szanse na budowanie takiego środowiska pracy które może lepiej wspierać artykułowane przez naszych pracowników potrzeby.

Przeprowadzamy także ankiety mierzące satysfakcję zespołu oraz ich oczekiwania wobec środowiska pracy i możliwości rozwoju, aby skutecznie dopasowywać inicjatywy do zmieniających się realiów zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Obecnie HSBC w Polsce oferuje elastyczne platformy benefitowe, które pozwalają pracownikom samodzielnie wybierać świadczenia najlepiej odpowiadające ich indywidualnym potrzebom i stylowi życia. Wiemy, że uniwersalne podejście przestaje dziś spełniać oczekiwania — liczy się personalizacja i realne wsparcie.

R.T.: Z tego co rozumiem, stawiają Państwo duży nacisk na dialog z pracownikami. Czy mogłaby mi Pani powiedzieć, jak powinna wyglądać obecnie komunikacja wewnętrzna w firmie?  

K.C.H.: Powinna być dwustronna, autentyczna i oparta na zaufaniu. W HSBC wykorzystujemy różnorodne kanały, takie jak ankiety, platformy feedbackowe, spotkania online i inicjatywy, których celem jest zachęcenie pracowników do szczerego dialogu. Szczególną uwagę zwracamy na to, by dopasować język i formę komunikacji do różnych grup, a także zapewnić pełną przejrzystość w komunikowaniu decyzji strategicznych — co w modelach hybrydowych ma kluczowe znaczenie dla budowania zaufania.

R.T.: Wszyscy wiemy, że pandemia bez wątpienia miała duży wpływ na oczekiwania pracowników. Co zmieniło się na rynku pracy w ostatnich latach w kontekście potrzeb pracowników?

K.C.H.: Pandemia przyspieszyła zmiany w oczekiwaniach — elastyczność stała się standardem, a nie luksusem. Pracownicy oczekują nie tylko pracy zdalnej czy hybrydowej, ale także większej troski o ich dobrostan, dostępności rozwoju osobistego i zawodowego oraz poczucia sensu w pracy. W HSBC w Polsce odpowiadamy na te potrzeby poprzez hybrydowe modele pracy, rozwinięte programy wellbeingowe i polityki, które pozwalają łączyć życie zawodowe z prywatnym bez kompromisów.

R.T.: Jakie elementy środowiska pracy są dziś szczególnie doceniane – a nawet oczekiwane – przez pracowników?

K.C.H.: Elastyczność czasu pracy i hybrydowy model pracy stały się kluczowym oczekiwaniem. Rośnie także znaczenie wsparcia zdrowia psychicznego oraz czasu niezbędnego do opieki nad bliskimi. Coraz popularniejsze stają się też programy, które umożliwiają pracownikom realizację pasji oraz udział w działaniach charytatywnych — bo wiemy, że te elementy znacząco wpływają na satysfakcję i ogólne poczucie dobrostanu. W HSBC cenimy sobie również aktywność sportową – to forma integracji, która naprawdę świetnie łączy ludzi, a jednocześnie motywuje poprzez zdrową rywalizację.

R.T.: Kobiety w globalnych strukturach HSBC zajmują obecnie ponad 30% stanowisk kierowniczych wyższego szczebla. Jaką politykę bank realizuje w zakresie zarządzania różnorodnością płci i jakie są Wasze ambicje na przyszłość?

K.C.H.: Równość płci jest dla nas integralnym elementem strategii biznesowej. Dążymy do tego, by do 2025 roku co najmniej 35% stanowisk kierowniczych wyższego szczebla było obsadzonych przez kobiety. Oferujemy programy mentoringowe, rozwijamy liderki i liderów w ramach transparentnych procesów HR i stwarzamy środowisko, które umożliwia łączenie kariery z życiem prywatnym.

R.T.: Budowanie kultury włączającej mającej na celu usunięcie barier to obecnie priorytet dla wielu światowych korporacji. Jakie działania podejmuje HSBC w zakresie różnorodności i inkluzywności?

Nasza strategia inkluzywności opiera się na czterech kluczowych filarach: uczciwej i włączającej rekrutacji, sprawiedliwym rozwoju talentów, budowaniu kultury sprzyjającej różnorodności oraz wspieraniu inkluzywnej społeczności.

W HSBC rozwijamy sieci pracownicze, edukujemy liderów, wspieramy wolontarialne kluby promujące różnego rodzaju aspekty inkluzywności oraz organizujemy szkolenia z zakresu unconscious bias. Doceniamy unikalną wiedzę i różnorodne doświadczenia naszych pracowników, które pomagają nam w budowaniu konkurencyjności na rynku.

R.T.: Czy są istotne różnice w sposobie zarządzania pracownikami w Polsce i na świecie? Czy my, jako Polacy, mamy jakieś szczególne wymagania i oczekiwania?

K.C.H.: Wartości takie jak rozwój, szacunek czy równowaga są uniwersalne, ale w Polsce szczególne doceniana jest stabilność zatrudnienia, która daje poczucie bezpieczeństwa. Coraz więcej osób podkreśla też, że to nie wysokość wynagrodzenia, lecz warunki pracy mają dla nich kluczowe znaczenie.

Niedawne badanie Randstad Polska pokazało, że ponad połowa pracowników w kraju wolałaby mniej stresującą pracę zamiast wyższej pensji. To wyraźnie pokazuje, jak dużą wagę pracownicy przykładają do zdrowia psychicznego, komfortu i poczucia bezpieczeństwa. Stabilność, dobrostan i elastyczne warunki pracy stają się dla Polaków priorytetami, a stres i presja są z kolei mocno demotywujące.

R.T.: Czy w ostatnim czasie w Europie pojawiły się nowe ciekawe trendy w zakresie benefitów pracowniczych, które mogą trafić również do Polski? 

K.C.H.: Tak, w ostatnim czasie obserwujemy kilka interesujących trendów w tym obszarze. Jednym z takich rozwiązań są tzw. self-care days – dodatkowe dni wolne od pracy bez konieczności podania powodu, które mają na celu wspieranie dobrostanu pracowników. Silnie rozwijają się też benefity proekologiczne – takie jak dofinansowanie zakupu rowerów, programy car-sharingu. Te działania są odpowiedzią nie tylko na oczekiwania pracowników, ale też na rosnącą świadomość klimatyczną w społeczeństwie.

Coraz więcej firm korzysta też z rozwiązań opartych na AI. Platformy te wykorzystują sztuczną inteligencję do analizy danych, przewidywania potrzeb pracowników i automatyzacji zadań, co prowadzi do bardziej efektywnych i angażujących programów świadczeń. Zyskują coraz większą popularność w całej Europie – i co ważne, coraz śmielej wchodzą również do Polski.

R.T.: Dziękuję za rozmowę.

K.C.H.: Dziękuję.

Z Katarzyną Chudzińską-Hooymeyer, Cluster Head of People w HSBC Continental Europe. rozmawiał Rafał Tomaszewski, redaktor naczelny Fintek.pl.