23 kwietnia 2018, 09:00:Payment Meeting - Hotel Bristol, Krakowskie Przedmieście 42/44, 00-325 Warszawa

Mniej bujania w obłokach, a więcej analityki [WYWIAD]

Sektor fintech cierpi na wiele chorób. Jedną z nich jest bujanie w obłokach. Rzeczywistość szybko weryfikuje marzenia nazbyt optymistycznych prezesów. Sprawna analityka to fundament, który pozwala na urealnienie przynajmniej części marzeń. A to już jest sukces. Zapraszam na wywiad z Siergiejem Fuksem, prezesem AMA Institute.

Łukasz Piechowiak: Skąd się wziąłeś w tym biznesie?

Siergiej Fuks: W sektorze finansowym pracuję od 2006 roku. Zaczynałem w ryzyku kredytowym – to była moja pierwsza praca w sektorze finansowym.  Pochodzę ze Lwowa i tam skończyłem studia matematyczne, a także studia ekonomiczne we Włoszech i studia MBA w Wielkiej Brytanii. Wciąż podążałem za tym, aby się rozwijać.  Mieszkałem w Europie Zachodniej, ale ciągnęło mnie do krajów centralno-wschodnich, do tej kultury wschodniej – to jest pierwszy element. Drugi element – gdy byłem w Wielkiej Brytanii, to widziałem sporo rynków w dojrzałym stanie, jeśli chodzi o rozwój i wydawało mi się, że Polska jest jednym z krajów, gdzie będzie dużo do zrobienia, wykorzystując wiedzę i doświadczenie, które zdobyłem w Europie Zachodniej.

Ł.P.: Gdybyś miał porównać na jakim etapie rozwoju, jeśli chodzi o analitykę, jest Polska a rynki zachodnie, to jakbyś to ocenił?

S.F.: Polska ma dużą szansę by być liderem w analityce danych, ponieważ nauki ścisłe są mocną stroną Polaków, czego, moim zdaniem, nie można powiedzieć o innych państwach Europy Zachodniej. Dużo mówi się, również w mediach, że Polska jest dobra w naukach ścisłych i jest to prawda. Polska pod tym względem ma duże przewagi na tle innych państw. Problem stanowi wykorzystanie tych talentów i oczywiście budowanie świadomości w organizacjach, że wykorzystanie danych przynosi realne korzyści.

Ł.P.: Co to jest Fintech wg ciebie?

S.F.: Moim zdaniem na Fintech trzeba patrzeć jak na podmioty rynku finansowego, które próbują zaadresować to, czego nie mogą zaadresować obecnie istniejący duzi gracze na rynku.

Ł.P.:  A czy nie jest tak, że Fintech tworzy też pewnego rodzaju rynki, które jeszcze nie istnieją? Czy 10 lat temu ktoś zdawał sobie sprawę, że fajnie byłoby mieć możliwość sprawdzenia salda swojego konta w każdej minucie za pomocą urządzenia mobilnego?

S.F.: Moim zdaniem te procesy odbywają się w naturalny sposób, tzn., że jeśli widać pewną szansę na rynku, organizacje zawsze próbują tę szansę wykorzystać.  Przy okazji tworzą się zupełnie inne rozwiązania i potrzeby, o których klienci nawet nie myśleli.  Natomiast początek tego jest zawsze wtedy, gdy ktoś widzi jakąś szansę. Później, przy okazji wykorzystania tej szansy tworzą się zupełnie nowe rozwiązania. To napędza cały rozwój tego sektora.

Ł.P.: Bardzo często jest tak, że niebankowej firmie fintechowej wydaje się, że będzie popyt na ich usługi albo wydaje im się, że klienci są lepsi lub gorsi niż są w istocie. A tak naprawdę cierpimy na brak wiedzy o klientach, na to że bazujemy na mitach, że ktoś źle ocenia swoich klientów. Można odnieść wrażenie, że nie ma dostępu do specjalistycznej wiedzy o danych lub źle są interpretowane, co powoduje, że wiele pieniędzy jest marnowanych na rynku, bo zwykle te biznesy są nierentowne albo nie mają żadnej przyszłości. Ta działalność, którą wy prowadzicie jest kluczowa do tego, by zrozumieć, w jakim kierunku ma się rozwijać przedsiębiorstwo. Czy możesz w paru słowach powiedzieć, czym dla ciebie jest analityka i działalność firmy, którą prowadzicie?

S.F.: Tutaj masz sporo racji mówiąc, że są marnowane pieniądze i nie do końca uderzamy w potrzeby klientów, ponieważ potrzeby klientów zmieniają się, a te z kolei kreują potrzeby danej firmy. Bardzo często jest tak, że wiele decyzji jest podejmowanych wg wiedzy eksperckiej. Komuś się wydaje, wg jego doświadczenia, że tak powinno wyglądać, że prawdopodobnie klienci to lubią, że warto zrobić produkt w dany sposób lub inny. Na chorobę „wiedzy eksperckiej” cierpią wszyscy, niezależnie od wielkości i doświadczenia. Ostatnio dużo mówi się już o niepowodzeniach Big Data m.in. o tym, że nie do końca potencjał danych jest wykorzystywany.

Wynika to z prostej rzeczy – z jednej strony zrozumienie potrzeb klientów, czyli zrozumienie w  jaki sposób do  nich dotrzeć i w jaki sposób  zbudować ich lojalność i satysfakcję, a z drugiej strony w jaki sposób zbudować produkty i przebudować  własną organizację. To musi się opierać nie na wiedzy eksperckiej, ale na faktach.  Analityka pokazuje fakty, pokazuje zachowania klientów. I to jest duże wyzwanie, ponieważ aby zrozumieć profil klienta, niezależnie od branży, trzeba zrozumieć na podstawie faktów, kim jest ten klient, z jakiego jest segmentu; jakie jest jego zachowanie; w jaki sposób funkcjonuje; w jakim momencie życia się znajduje i jak dotrzeć do jego potrzeb. Niestety praktyka i teoria wskazują na to, że bez wiedzy  opartej na analityce nie jesteśmy w stanie na te pytania odpowiedzieć.

My jako AMA Institute widzimy duże szanse w pomocy instytucjom w kontekście zidentyfikowania kim jest ich klient, w jaki sposób do niego dotrzeć, jakimi narzędziami do niego dotrzeć, w jaki sposób ustawić procesy organizacyjne i menadżerskie we własnej organizacji. Jeśli przychodzimy na rynek z produktem, którego klient nie chce, to ktoś na tym traci: albo klient traci, a organizacja zyskuje albo odwrotnie. Należy unikać jednostronnego niezadowolenia i do tego potrzeba właśnie analityki.

Ł.P.: A ile w tej filozofii jest analityki, a ile wyczucia?  By prowadzić analitykę, trzeba coś wiedzieć, mieć wizję, do której zmierzamy.

S.F.: Tak, z jednej strony jest to prawda, zawsze potrzebna jest strategia. Natomiast w moim odczuciu w nowoczesnym świecie trudno czasem rozróżnić strategię od taktyki, bo świat dynamicznie się zmienia i bardzo często osiągnięcie końcowego celu opiera się na wielu różnych rozwiązaniach taktycznych. Oczywiście trzeba mieć wizję, do której się zmierza, ale po drodze jest duża liczba zadań, które wymagają wiedzy analitycznej…

Ł.P.: Poproszę o przykład z życia.

S.F.:  Widzimy bardzo często, że powstaje wizja wykorzystania szansy na rynku, ale potem ze względów politycznych lub wymagań,  które stawia inwestor, chcąc  dostać jak najszybciej zwrot z inwestycji  – wybierana jest droga na skróty. To powoduje, że bardzo szybko są podejmowane decyzje z jakich narzędzi organizacja będzie korzystać, czyli kupuje się jakiś system, jeśli mówimy o np. digital lendingu, który zapewnia funkcjonowanie systemu back office. Następnie zakupuje się osobno rozwiązania, które oceniają ryzyko i osobno rozwiązania, które są na styku klient-kredytobiorca.

Później trudno jest spiąć wszystkie narzędzia razem, ponieważ każde z nich ma zupełnie inne cechy albo ma status generyczny. Widzimy, że gdy decyzje w organizacji zostały podjęte,  bardzo trudno już jest wyjść  z pułapki, w której się znalazła, bo okazuje się, że nie do końca rozróżniamy klientów i nie do końca zaspokajamy ich potrzeby.  Taktyka rozmywa się ze strategią. Potem trudno z tych decyzji wyjść, bo trzeba przemodelować całe przedsięwzięcie od początku. W szkołach biznesowych od dawna uczy się o kosztach, które zostały utopione.

Czasem warto spojrzeć na wszystko od nowa i powiedzieć: dobrze, to jakie są rozwiązania tego problemu – a to już wymaga podejścia typowo analitycznego. Jeśli mówimy o digital lending, to uważamy, że zarządzenie ryzykiem jest głównym filarem, do którego trzeba podejść, ponieważ z naszej filozofii  i z naszego doświadczenia wynika, że  organicznie ryzyka kredytowego nie powinno się wiążąc jednocześnie z ograniczeniem sprzedaży.

Bardzo często widać to w dużych korporacjach finansowych, gdzie ryzyko i sprzedaż próbowały iść w różnych kierunkach.  Jeśli dobrze rozumiemy, jakiego klienta chcielibyśmy przyprowadzić do naszej instytucji, to jesteśmy w stanie różnymi narzędziami ich przyciągnąć nie zwiększając przy tym ryzyka. W taki sposób możemy osiągnąć efekt pozytywnej selekcji w naszej organizacji i jednocześnie efekt negatywnej selekcji u naszej konkurencji.

Ł.P:. W digital lendigu z reguły chce się pozyskać w pierwszej kolejności klienta spłacającego, w drugiej kolejności klienta powracającego, ale powracającego nie dlatego, że ma problemy, ale dlatego, że spodobała mu się usługa.  W trzeciej kolejności klient polecający i powracający to najlepszy  klient. Czy istnieje możliwość ich identyfikacji?

S.F.: Jest to wyzwanie, ale jest to bez wątpienia możliwe, a nawet konieczne.

Ł.P.: Z punktu widzenia digital lendigu, klient tylko powracający to jest strategia krótkoterminowa. Ale klient powracający i zadowolony to już element strategii długoterminowej. Więc ich identyfikacja jest kluczowa dla powodzenia tego segmentu rynku.

S.F.: Identyfikacja to jeden element, a drugi element to, w jaki sposób wprowadzimy tego klienta w cały cykl życia współpracy z nim. To budowanie relacji jest bardzo ważne. Wyzwaniem jest identyfikacja, co u tego klienta się dzieje i co się u niego zmieniło. Sytuacja, w której klient znajdował się wczoraj, niekoniecznie oznacza, że ta sytuacja jest taka sama dziś. Organizacja powinna w każdym momencie życia, współpracy z klientem rozumieć, co u klienta się dzieje, w jaki sposób się zmienia i dopasować narzędzia sprzedażowe i relacyjne, które wypływają na to, w jaki sposób dana relacja przebiega.

Ł.P.: Zostawmy więc na chwilę analitykę. Porozmawiajmy o relacjach – jak to się robi?

S.F.: Relacja zależy od analityki. Aby dopasować swoje narzędzia komunikacji, nawiązywania relacji z klientem, musimy wiedzieć wszystko o kliencie w danym momencie czasu. To jest naturalne. Gdy widzimy, że człowiek jest smutny to nawiązujemy dany rodzaj relacji. Gdy jest uśmiechnięty i zadowolony, to nawiązujemy zupełnie inną. Nie możemy wysyłać do człowieka smutnego i uśmiechniętego tego samego komunikatu lub stosować podobne schematy, ponieważ znajdują się oni w zupełnie innym położeniu.

To samo dotyczy biznesu – musimy wiedzieć, co dzieje się z człowiekiem, w jakiej sytuacji się znajduje i dopasować zarówno komunikację, jak i sprzedaż w taki sposób, że i organizacja i klient na koniec dnia będą zadowoleni. Jeśli nawiążemy relacje w momencie, kiedy to klientowi nie pasuje albo nie będzie go stać na spłatę zobowiązania, to straci klient i organizacja. Zbudowanie relacji, własnym procesów operacyjnych, w jaki sposób my komunikujemy się klientem i za pomocą jakich narzędzi , jak często, w którym momencie – to wszystko jest bardzo ważne z punktu widzenia organizacji, która chce pełnić rolę przywódczą i chce się wyróżniać na rynku tym, że chce mieć klienta, który będzie zadowolony i będzie utrzymywać relacje przez dłuższy czas.

Ł.P.: Gdybyś mógł zidentyfikować podstawowe problemy digital lendingu w Polsce, to na co byś wskazał?

S.F.: Pierwszy element – brak spójnej wizji wokół klienta, czyli zbudowanie narzędzi i procesów operacyjnych wewnętrznych organizacji wokół tego  jak rozumiemy klienta i jego potrzeby. Drugi  element – wykorzystywanie narzędzi generycznych – bo  to się sprawdziło gdzieś, więc powinno sprawdzić się tutaj. Prawda jest taka, że tak nie jest w dużej części przypadków. Nie chodzi o to, by odrzucać wszystkie narzędzia generyczne tylko, by wiedzieć, jak dopasować te narzędzia dla konkretnego segmentu klienta i rynku lokalnego. Trzeci element to kwestia organizacji, czyli ustalenia jaką rolę w firmie stanowi dział analityczny i jak pozyskać odpowiednio wyszkoloną kadrę.

Ł.P.: Jak oceniasz świadomość firm? Czy zdają sobie sprawę, że nie są idealne pod tym względem?

S.F.: Jeśli mówimy o digitla lendigu lub nawet o organizacjach MŚP, to świadomość o potencjale drzemiącym w analityce rośnie, ale jeszcze długa droga do stanu idealnego.

Ł.P.: Mówmy szeroko. To jest nie tylko dla konsumenta, jest też dla SME, leasingu i factoringu.

S.F.: Z jednej strony wydaje się, że wszyscy mówią, że ważna jest analityka i zrozumienie klientów. Z drugiej strony widzimy wśród menadżerów i inwestorów , że ta świadomość jest ograniczona. Może to wynikać z braku wiedzy o tym, w jaki sposób nowoczesne narzędzia analityczne pomagają rozwiązywać codzienne problemy i jak szybko mogą zmienić paradygmat działania przedsiębiorstwa.

Ł.P.: Czy macie na swoim koncie sukces nie pozostawiający wątpliwości, że firmę udało się poukładać bez większych inwestycji, radykalnych zmian, tylko na zasadzie budowania relacji z klientem i tworzenia analityki?

S.F.: Tak, mamy. Udało nam się przemodelować proces akceptacji kredytowej, ale także procesy organizacyjne, w tym sposób komunikacji wewnętrznej. Zmieniliśmy też strategię HR i przekonaliśmy do zastosowania innych standardów wobec pracowników. To jakich pozyskujemy kandydatów do pracy jest kluczowe dla zapewnienia wysokiej jakości usług dla klientów.

Firma musi mieć pewność, że niezależnie gdzie dany pracownik znajduje się w hierarchii to komunikacja z klientem jest spójna. Dotyczy to zarówno pracowników call center, jak i manadżerów. Pracownik musi znać firmę, w której pracuje – np. potrafić odpowiedzieć na pytanie „w czym jesteśmy lepsi od konkurencji”? Warto to sprawdzić w każdej firmie. Często jest tak, że zarówno zarząd, manadżerowie i pozostali pracownicy a na końcu klienci – każda z tych grup ma inną opinię na temat danej firmy. To ewidentny błąd wskazujący na to, że gdzieś coś nie działa, tak jak powinno.

Ł.P.: Mamy wiele firm, które gonią za liderem, chcą się ogrzać w fali komety, dopóki kometa leci my też się ogrzejemy, ale co się stanie, gdy przestanie lecieć?

S.F.:  Tak jest, ale trzeba wiedzieć, że w kosmosie – skoro już używamy astronomicznych metafor – jest wiele innych miejsc, gdzie można się ogrzać. Przywództwo zawsze oznacza, że chcemy się wyróżnić, chcemy być tą organizacją, która daje więcej klientom niż pozostali, a to oznacza, zwłaszcza w fintechu, gdzie mówimy, że kreujemy potrzeby, to każda organizacja fintech musi pełnić rolę przywódczą. Pokazaliśmy, że można dużej lepiej zarządzać ryzykiem, że można osiągać efekty pozytywnej selekcji i przy tym można osiągać lepsze wyniki sprzedażowe, czyli przyciągać więcej klientów.

Ł.P.: Czyli zgadzamy się z tym, że perspektywa dla fintechów to jest profesjonalizacja działań wewnętrznych, które mają skutek zewnętrzny.

S.F.: Moim zdaniem, jeśli to się nie zadzieje, to te fintechy mają mniejsze prawdopodobieństwo na osiągnięcie sukcesu. A my widzimy, że są organizacje, które już to dostrzegają, które od samego początku modelowania przedsięwzięcia zaczynają brać pod uwagę, w jaki sposób widzieliby swoją organizację funkcjonującą w idealnym świecie, kiedy ta organizacja jest już na rynku. Te organizacje będą bez wątpienia odgrywać rolę przywódczą.

Ł.P.:  Pytanie techniczne. Przychodzi do was firma, średniej wielkości, ok 40 pracowników, 200 tys. klientów. Ile potrzeba wam czasu, żeby zdiagnozować problemy i wdrażać nową politykę?

S.F.: Wbrew pozorom nie wymaga dużo. W organizacjach już istniejących najwięcej czasu zajmuje zebranie danych o kliencie, zrozumienie co się dzieje w organizacji. W dużych organizacjach jest to jeszcze większe wyzwanie ze względu na ogromną ilość systemów, silosów organizacyjnych, itd. W mniejszych organizacjach zebranie informacji też wiąże się z jakimś wysiłkiem, bo może się okazać, że organizacja pewnych danych, niestety, nie zbierała.

W tej sytuacji trudno wywnioskować, w jaki sposób możemy ocenić tych lub innych klientów, jeśli tych danych brakuje. W pierwszej kolejności tworzymy potrzeby, pokazujemy jakie dane są warte analizy. Jeśli te dane są, to potem ich analiza i rekomendacje, to jest kwestia kilku miesięcy, by stworzyć kierunek rozwoju. Również wdrożenie tych zmian jest dość szybkie. Większym wyzwaniem jest wtedy, gdy musimy sami zebrać dane, bo dopiero po uzyskaniu odpowiedniej próbki możemy przeprowadzić analizę. To oczywiście wydłuża proces.

Ł.P.: Czyli cykliczne zbieranie danych jest najtrudniejszą pracą.

S.F.: To jest najtrudniejsza praca. Również trzeba pamiętać o tym, że organizacja ciągle powinna sobie zadawać pytanie – gdzie warto zbierać nowe dane, czyli wzbogacić wewnętrzną wiedzę i informację. Natomiast jeśli ta praca jest już raz wykonana to potem zmiana tego typu w organizacji następuje bardzo szybko. Potrzebna jest już tylko odpowiednia wizja, determinacja oraz zaprojektowanie odpowiednich procesów monitorujących..

Ł.P.: Dziękuję za rozmowę.

S.F.: Dziękuję.

Najlepsze wywiady z fintechowcami przeczytasz na Fintek.pl