Tomasz Rudolf, The Heart – Łączymy korporacje ze startupami

    0
    Rafał Tomaszewski
    Rafał Tomaszewski
    Opublikowano: 25 kwietnia 2019 Aktualizacja: 13 maja 2019

    Polakom nie brakuje dobrych pomysłów, ale czasem brakuje pieniędzy. To nieco pesymistyczne stwierdzenie idealnie pasuje także do naszego rynku startupów. Czy brak kapitału jest jednym z głównych problemów na polskim rynku? Co można zrobić, aby poprawić obecną sytuację? Między innymi o tym porozmawialiśmy z Tomaszem Rudolfem, CEO The Heart – centrum łączącego świat korporacji ze światem startupów.

    Tomasz Rudolf opowiedział nam jakie inicjatywy na rzecz startupów podejmuje The Heart, czym jest The Heart Ventures oraz jak wygląda polski rynek FinTech na tle innych państw europejskich. Oczywiście nie mogło też zabraknąć tematu polskiego jednorożca. Zapraszamy do lektury.

    Rafał Tomaszewski: Dzień dobry. Zacznę od prostego pytania. Jakie inicjatywy na rzecz rozwoju startupów podejmuje The Heart?

    Tomasz Rudolf: Dzień dobry. Nasza rola w ekosystemie jest szczególna, bo jako korporacyjne centrum innowacji przede wszystkim skupiamy się na potrzebach dużych firm. Wspólnie z nimi definiujemy cele i podejście do innowacji, aby udrożnić procesy i skuteczniej wdrażać rozwiązania tworzone przez małe spółki. Łączymy wokół nas świadome firmy, które są pionierami cyfrowej transformacji.

    Obserwując ewolucję członków naszej społeczności, widzimy że ta praca daje efekty, otwiera firmy na innowacje i zwiększa popyt na rozwiązania startupów. Dostajemy przez ostatnie lata dużo pozytywnych informacji zwrotnych od startupów, którym otworzyliśmy drzwi do współpracy z korporacjami. Od pewnego czasu, czyli od startu The Heart Ventures, nasza rola w rozwoju startupów jest też bardziej bezpośrednia – budujemy z korporacjami od zera nowe spółki, których naszym zdaniem brakuje na rynku.

     R.T.: Jak korporacje wprowadzają innowacje? Robią to samodzielnie, czy korzystają z pomocy startupów i fintechów?

    T.R.: Duże firmy często testują wiele modeli – kluczowe technologie i produkty rozwijają wewnątrz, pozostałe tworzą we współpracy z partnerami lub kupują na rynku. Według naszego ostatniego raportu “Opening to Change”, firmy najczęściej współpracują ze startupami jako klienci – aż 68% liderów z naszej korporacyjnej społeczności pozyskuje od nich rozwiązania, doskonaląc w ten sposób marketing, sprzedaż czy automatyzując procesy.

    Trochę mniej, bo 52% firm oferowało produkty startupów swoim klientom i aż 82% chce to robić częściej w przyszłości. W czasach platform takich jak App Store czy Google Play duże firmy chcą całościowo rozwiązywać problemy swoich klientów, wychodząc poza tradycyjne produkty i rozwiązania. Banki, choć trochę ograniczone regulacyjnie, jeśli chodzi o oferowanie “niebankowych” usług, też próbują wyróżniać się na rynku poprzez współpracę ze startupami lub budowanie własnych, takich jak platforma Aleo ING Banku Śląskiego, czy Goodie Banku Millennium.

    R.T.: Kto od kogo powinien uczyć się kultury organizacji? Startupy od korporacji, czy odwrotnie?

    T.R.: To działa w dwie strony. Duzi oczywiście z zazdrością patrzą na odwagę, zwinność i kreatywność małych spółek. Startupy marzą o skali, jaką mają duże firmy, dopracowanych procesach i stabilnych pensjach. Początkujące spółki i te dojrzałe mają swoje silne i słabe strony, wynikające ze strukturalnych różnic.

    Często oskarżane o zachowawczość i długie procesy decyzyjne korporacje muszą po prostu chronić swoją reputację i przychody. Trudno się dziwić, że ostrożnie podchodzą do realizacji nowych projektów, zwłaszcza jeśli finansowe korzyści są na początku niewspółmierne w porównaniu z dotychczasowymi przychodami. Trudno przenieść kulturę startupową do dużej firmy, stosując “homeopatyczne” metody takie jak zakup piłkarzyków czy kolorowych puf.

    W The Heart Ventures od pewnego czasu budujemy z korporacjami nowe spółki i widzimy, że to co się liczy, to decyzyjność małego zespołu, który odpowiada za wszystko, od marketingu, przez technologie po zatrudnianie ludzi. Możliwość rozpoczęcia od czystej kartki, szybkiego eksperymentowania i pivotów, bez oczekiwania na zgodę różnych działów i komitetów. To ogromna odpowiedzialność, ale też poczucie wolności. Motywujące jest oczywiście to, że kluczowe osoby są udziałowcami budowanej spółki.

    R.T.: Jak działa The Heart Ventures? Czy to będzie polska fabryka startupów?

    T.R.: Wierzę, że mamy szansę zbudować wiele cennych biznesów – już powstaje osiem pierwszych. Zakładamy, że w ciągu najbliższych 10 lat stworzymy około 100 spółek. Każda z nich jest tworzona z korporacyjnym partnerem, który może być klientem, partnerem, dostawcą i inwestorem nowego podmiotu.

    Współpracując z Mastercard, The Heart Ventures jest w stanie kompleksowo wesprzeć duże firmy, które próbują transformować swój biznes i chcą rozwijać nowe przedsięwzięcia. Budujemy m.in. usługi dodane dla banków czy ubezpieczycieli. Inspiracją dla nas są doświadczenia m.in. takich gigantów jak Rocket Internet i korporacyjne programy budowy spółek jak Founders Platform Coca-Coli, która w dwa lata wyinkubowała wokół siebie kilkanaście spółek.

    R.T.: Czy The Heart Ventures będzie inwestował w startupy?

    T.R.: Na razie nie planujemy inwestycji w spółki inne niż te, które budujemy od zera z korporacjami. Czas pokaże, czy kiedyś do naszej działalności dodamy własny fundusz inwestycyjny, by łatwiej skalować najlepsze spółki z naszego portfela. Zanim to się stanie, planujemy bliską współpracę z funduszami VC i CVC.

     R.T.: A jakie są plany The Heart na 2019 rok?

    T.R.: Priorytetem jest rozwój The Heart Ventures. Wprowadzamy na rynek pierwsze spółki i przygotowujemy start kolejnych. Dynamicznie rośnie nasz zespół, budujący i obsługujący podmioty, które tworzymy z naszymi korporacyjnymi partnerami. Jak przystało na “fabrykę startupów” doskonalimy procesy, by każdy krok tworzenia nowej spółki z korporacyjnym partnerem przebiegał łatwiej, szybciej i bardziej przewidywalnie. The Heart to już zupełnie inna firma niż 2 lata temu, gdy otwieraliśmy nasz hub na 38. piętrze Warsaw Spire.

    To, co dziś robimy nie byłoby możliwe gdyby nie inwestycja w stworzenie wokół nas społeczności korporacji. Corporate Club rozwija się, a nasza rola jako animatora tej społeczności i zaufanego przewodnika po ekosystemie startupowym pomaga nam odkrywać obszary, gdzie warto budować nowe biznesy. Na razie skupiamy się na finansach i ubezpieczeniach, ale szykujemy też przedsięwzięcia w innych transformujących się branżach.

    R.T.: Pozwolę sobie na przewrotne pytanie – czy polski rynek fintech jest przereklamowany? Nie brakuje innowacyjnych rozwiązań, ale próżno szukać polskiego jednorożca…

    T.R.: Rynek technologii jest dziś globalny i niezwykle konkurencyjny. Nie jest łatwo zbudować skalę działając na rynku tak niszowym jak Polska. Wielu dyrektorów funduszy venture capital z międzynarodowych korporacji z trudem szuka w Polsce swojej pierwszej inwestycji.

    Wierzę jednak, że tu mogą być tworzone technologie, które z sukcesem będą wdrażały banki i inne korporacje na całym świecie. De facto już się tak dzieje, tylko że w ramach globalnych centrów usług dużych instytucji – wokół Warsaw Spire mamy zagłębie takich jednostek, a w nich masę doskonałych ekspertów, którzy tworzą rozwiązania na globalne rynki. Musimy nauczyć się „produktyzować” nasz know how i nadawać nowym biznesom skalę.

    R.T.: Czy do tej pory nie doczekaliśmy się polskiego jednorożca ze względu na brak kapitału?

    T.R.: Kapitał oczywiście ma znaczenie. Podczas odbywającego się niedawno w The Heart spotkania na temat corporate venture capital wiele osób zgadzało się, że w Polsce jest dużo kapitału zalążkowego, ale brakuje pieniędzy i wsparcia na kolejnych etapach.

    Równie ważne są ambicje założycieli – w Polsce zbyt wiele projektów było dotąd lokalnymi kopiami sprawdzonych koncepcji. Brakuje nam też wciąż zastrzyków unikalnego know-how z uczelni – takie firmy jak Synerise, które budują swoją przewagę na bazie badań naukowych, to wciąż rzadkość.

    R.T.: Jak polski rynek FinTech wygląda w porównaniu z innymi krajami Europy? Mam na myśli głównie państwa z naszego regionu.

    T.R.: Ostatnio rozmawialiśmy o tym z przedstawicielem jednego z funduszy VC z Francji – w Wielkiej Brytanii, Francji czy Niemczech wciąż jest kilkakrotnie więcej silnych startupów niż w państwach naszego regionu. Być może tam łatwiej jest doświadczonym ludziom z międzynarodowych korporacji porzucić “złote klatki” i podjąć ryzyko nowych przedsięwzięć.

    Dostęp do know-how i kapitału na pewno pomagał. U nas przez lata takiej sieci wsparcia nie było (może oprócz słynnych 8.1), a dosyć innowacyjny sektor bankowy wchłaniał wiele talentów i dawał im pole do działania. Otoczenie ma na to ogromny wpływ – jeśli znajomi, z którymi chodzimy na piwo czy kawę opowiadają o swoich startupach, kolejnych rundach i exitach, zarażają tym innych, tworząc efekt kuli śnieżnej. Nam bardzo potrzeba jeszcze nagłaśniania takich sukcesów i wzorców do naśladowania.

    R.T.: A z czego wynika przewaga izraelskiego rynku FinTech nad tym polskim? Czy ma to związek z kapitałem?

    T.R.: Tamtejszy przedsiębiorcy budują swoją przewagę na dwóch fundamentach – unikalnej technologii i umiejętności jej globalnej sprzedaży. Silne powiązania z Silicon Valley i renoma wypracowana w ostatnich dekadach pozwala tamtejszym projektom pozyskiwać finansowanie, o którym nasi przedsiębiorcy mogą pomarzyć. Tam też wiodące międzynarodowe korporacje umieszczały przez lata swoje działy R&D i regionalne jednostki Corporate Venture Capital.

    R.T.: Czy polskie fintechy powinny od razu celować w rynki zagraniczne? Czy jednak lepiej na początku skupić się na rynku polskim? Można spotkać się z różnymi opiniami. Niektórzy twierdzą, że na Zachodzie ciężko pozyskać dofinansowanie – ponieważ bardziej ufa się tam rodzimym projektom.

    T.R.: Firmy, które dostarczają rozwiązania do banków czy ubezpieczycieli, nie mogą się zamykać na naszym rynku. Rynek technologii jest międzynarodowy, a decyzje podejmowane są często centralnie. Budując rozwiązanie musimy znać swoją międzynarodową konkurencję i tworzyć przewagi – w technologii, marketingu czy innych elementach modelu biznesowego.

    To, gdzie rozwijamy naszą technologię nie ma znaczenia dla inwestorów, ważne gdzie są nasi docelowi klienci i czy tam budujemy swoją obecność. Jeśli to Nowy Jork, Londyn, Nairobi lub Szanghaj – to tam powinniśmy być i być może również pozyskiwać kapitał na rozwój. Gdy kiedyś, trochę przejęty, rozpoczynałem współpracę z centralą 3M w USA, usłyszałem, że nic nie robi tak dobrze biznesowi, jak praca dla najbardziej wymagającego klienta na rynku. To zdrowo ustawia poprzeczkę.

    R.T.: Dziękuję za rozmowę.

    T.R.: Dziękuję.

    Z Tomaszem Rudolfem rozmawiał Rafał Tomaszewski.


    Tekst chroniony prawem autorskim. Każdorazowe kopiowanie wymaga zgody redakcji.

    Pokaż komentarze (0)

    tomasz-rudolf-the-heart-startup-fintech-polska