Najważniejsze to nigdy, ale to nigdy się nie poddawać

    Łukasz Piechowiak
    Łukasz Piechowiak
    Opublikowano: 6 czerwca 2018 Aktualizacja: 13 maja 2019

    Pierwsze kroki zawsze są trudne, ale potem wcale nie jest łatwiej. O początkach Tpay.com oraz dlaczego w biznesie najważniejsza jest determinacja rozmawialiśmy z Pawłem Działakiem, współzałożycielem i CEO Tpay.com.

    Ł.P.: Pierwsze pytanie jest najtrudniejsze. Zatem zaczniemy od początku. Kiedy to się wszystko zaczęło?

    Paweł Działak.: Zaczęło się na studiach. Razem z moim przyjacielem i wspólnikiem Jarkiem Growinem studiowaliśmy na Politechnice Poznańskiej Elektronikę i Telekomunikację. Zaczęliśmy od serwisu, który był związany z telefonią internetową. Wystartowaliśmy już na pierwszym roku studiów.

    Ł.P.: Tak po prostu zaczęliście biznes? Bez kapitału, bez znajomości?

    P.D.: Praktycznie tak, jak to często bywa potrzeba jest matką wynalazków. Pochodzę z rodziny przedsiębiorców, wychowywałem się patrząc jak ojciec buduje biznes w zupełnie innej branży przez wiele lat i często mu pomagałem, ucząc się przy tym i zdobywając doświadczenie. Już wtedy wiedziałem, że na pewno nigdy nie będę pracował na etacie, a będę rozwijał własny biznes. Wtedy nie wiedziałem jeszcze co to będzie ale kierunek wykreował się trochę samoistnie. Właśnie w rodzinnej firmie pojawiła się potrzeba rozwiązania problemu kosztów rozmów zagranicznych. Dzięki temu, że studiowałem taki kierunek, naturalnym było, że muszę coś wymyślić. Porozmawiałem z Jarkiem i wspólnie udało się nam znaleźć zagraniczną firmę, która świadczyła jedne z pierwszych usług voipowych. Skype był wtedy już znany, ale nie świadczył usług komercyjnych. Udało nam się porozumieć i wprowadzić pierwszego w Polsce voipa z pakietami darmowych rozmów do całej Europy, a nawet świata. Serwis nazywał się – DarmowyTelefon, a jego rozpoczęcie nastąpiło w 2005/2006 roku, na początku studiów. Ten biznes nas zaskoczył, bo zaczął się bardzo szybko rozwijać. Stwierdziliśmy ze wspólnikiem, że należy go usprawniać m.in. pod kątem płatności.

    Ł.P.: Dlaczego?

    P.D.: Wówczas korzystaliśmy chyba ze wszystkich możliwych rozwiązań dostępnych na rynku, ale nikt nie spełniał naszych oczekiwań. Wtedy operatorzy płatności udostępniali po kilka kanałów bankowych, każdy miał po 5-6 banków. Były to mocne początki tych systemów, mimo że funkcjonowały na rynku już kilka lat. Skala biznesu telekomunikacyjnego, pomimo że były to nadal studia, miała duży potencjał wzrostowy. Odzywało się do nas coraz więcej partnerów. Stwierdziliśmy więc, że należy usprawnić serwis i skoro mamy taką skalę nie będziemy się bać odezwać bezpośrednio do banków. Postanowiliśmy wdrożyć sami takie usługi płatnicze na potrzeby naszego serwisu. Rynek płatniczy nie był wtedy jeszcze reglamentowany i nikt nie wiedział co to jest PSD, która weszła w życie dopiero kilka lat później. To była trochę analogiczna sytuacja prawna, jak w przypadku dzisiejszych kantorów internetowych.

    Ł.P.: Na razie zostawmy kantory internetowe w spokoju i wróćmy do płatności. Jak udało się nawiązać współpracę z bankami?

    P.D.: Po prostu byliśmy zdeterminowani i wykorzystaliśmy wszystkie możliwe ścieżki, aby osiągnąć zamierzony cel. Do dziś uważam, że najważniejsze to nigdy, ale to nigdy się nie poddawać. Pierwszymi wiodącymi bankami internetowymi był mBank i Inteligo. Z tego co pamiętam mBank pozwalał przedsiębiorcom na samodzielne uruchomienie usługi „mTransferu” zatem tu mieliśmy trochę łatwiej. W przypadku innych banków, konieczne było przecieranie szlaków i szukanie osób odpowiedzialnych za podobną usługę. Gdy zakładaliśmy konta w  bankach  dzwoniliśmy do nich i pytaliśmy z kim można porozmawiać na temat usługi „mTransfer” lub „Płacę z Inteligo”. Namierzenie właściwej osoby niekiedy zajmowało tygodnie. Wiele pracowników, w ogóle nie znało u siebie w banku takiego produktu i byliśmy odsyłani od departamentu do departamentu. Następnie wiele godzin spędziliśmy w ponad 30 placówkach bankowych, aby założyć konta firmowe i wydrukować, za każdym razem, segregator dokumentów ponieważ nie można było ich pobrać jak dziś online. Do dziś pamiętam upalne dni, w które to robiliśmy i wyczerpanie po całym tygodniu siedzenia w placówkach banków.

    Ł.P.:  W którym momencie przeszliście z telefonii  voipowej do usług płatniczych  i stwierdziliście, że to jest to?

    P.D.:  To był trzeci rok studiów, czyli 2008 rok.

    Ł.P.: Czyli nie mieszkałeś w akademiku? Jak poznałeś się ze wspólnikiem?

    P.D.: Nie, nie mieszkałem w akademiku. Mieszkałem wtedy pod Poznaniem, Jarek także. Poznaliśmy się przed studiami, na obozie integracyjnym Politechniki Poznańskiej. Okazało się, że dzieli nas kilka ulic. Wydaje się to nieprawdopodobne, ale czasem tak właśnie jest, że życiem kieruje szczęśliwy przypadek. Kiedyś przeczytałem, że prawdziwych przyjaciół poznaje się w dzieciństwie albo na studiach. I wydaje mi się, że jest w tym dużo prawdy. Nasza współpraca również to potwierdza.

    Dla biznesu voipowego rok 2008 był trudny, bo na rynku pojawiło się dużo konkurencji. Bariera wejścia na rynek była niska. Powstały firmy większe od nas, a telefonie komórkowe zaczęły wprowadzać oferty pakietowe na telefony stacjonarne i zagraniczne.

    Równocześnie zauważyliśmy, że system płatności online w Polsce zaczyna dobrze prosperować. Nasi klienci pytali się, co to za rozwiązanie, z którego korzystamy, bo właśnie czegoś takiego szukają. Dało nam to do myślenia i doszliśmy do wniosku, że warto wydzielić ten system płatniczy. Stwierdziliśmy, że tu mamy większe możliwości rozwoju. Początkowo było to prowadzenie równoległe z firmą voipową. System tworzyliśmy łącznie dwa lata i odbywało się to jeszcze w czasie studiów. Komercyjny start Transferuj.pl rozpoczął się w lutym 2010 roku.  Wtedy definiowało się ten rodzaj usługi tylko jako „pośrednictwo pieniężne pozostałe”.

    Ł.P.: Chyba nie łatwo było połączyć studia dzienne na politechnice z pracą zawodową?

    P.D.: Łatwo faktycznie nie było. Wymagało to dużej elastyczności i poświęcenia wolnego czasu na pracę zamiast na odpoczynek ze znajomymi. Każdy kto studiował dziennie wie, że są zajęcia, na których obecność jest obowiązkowa. Pamiętam, że czasem gdy przychodziliśmy z Jarkiem na ćwiczenia, to wyciągał pomarańczowy przedłużacz (taki stosowany do kosiarki) i podłączał do jedynego gniazdka na sali po to, by móc rozłożyć się z komputerem na końcu i słuchać wykładu jednocześnie pracując. Pamiętam nie raz zdziwione spojrzenia wykładowców, ale ostatecznie jakoś zawsze nam się udawało. Nie będę ukrywał, że były to wymagające studia. Były tygodnie, gdzie musiałem przed egzaminem zamknąć się na tydzień w mieszkaniu i nie zajmować niczym innym poza nauką. Na szczęście byliśmy z Jarkiem w innych grupach i kiedy było to możliwe zastępowaliśmy się, tak aby jeden z nas skupił się na nauce, a drugi mógł zadbać o firmę.

    Ł.P.: Wygląda to jak płynne przejście z voipa do płatności. Nie mieliście innych projektów?

    P.D.: To było naturalne. Robiliśmy jeszcze inne projekty. To klasyczny przykład góry lodowej w przedsiębiorstwie. Prowadzenie własnego biznesu nie jest łatwym wyzwaniem. Jest wiele ścieżek, możliwości i zagrożeń. Jestem fanem lotnictwa, od kilku lat też je praktykuję jak tylko czas i pogoda na to pozwala. Gdzieś przeczytałem, że jeśli ktoś miałby porównać do czegoś prowadzenie własnego przedsiębiorstwa, to  dobrym przykładem jest historia związana z lotnictwem: stoi awionetka, nigdy nikt nie pilotował tym samolotem, jest burzliwa pogoda i ktoś do kogoś powiedział: wystartuj, naucz się i doleć z Poznania do Warszawy. Jak dolecisz to jest super. Może uda się jednemu na milion i to jeszcze z ogromnymi przygodami po drodze.

    Ł.P.: Czy masz licencję pilota?

    P.D.:  Tak. Latam jak jest wolna chwila. Jest to odcięcie od spraw bieżących i możliwość spojrzenia z góry na wszystko i zupełnie innego sposobu myślenia. Lotnictwo uczy pokory, skupienia, solidności i tego, że nie ma drogi na skróty. Uczy również planowania i przewidywania. W świecie lotniczym jest wiele powiedzeń, ale takie najlepiej obrazujące dlaczego te wszystkie cechy są tak ważne to – lepiej na dole żałować, że się nie jest u góry, niż w górze żałować, że się nie jest na dole. Lotnictwo to jak mówię taka gra komputerowa z jednym życiem. Wymaga bardzo precyzyjnego podejścia i dokładnej analizy.

    Ł.P.: Co było największą przeciwnością regulacyjną?

    P.D.:  Dużym wyznawaniem było to, że zaczynaliśmy od Spółki Jawnej. To było pierwsze zderzenie z faktem, że musimy być jednak spółką kapitałową. Spowodowało to nasze przekształcenie w Krajowy Integrator Płatności S.A. Stwierdziliśmy, że skoro robimy coś dużego – taki mieliśmy plan i nadal mamy, by stworzyć dużą organizację, więc utworzyliśmy od razu Spółkę Akcyjną. To był dobry krok.  Nazwa Spółki również nie była przypadkowa.

    Ł.P.: Nazwa jest dobra. Brzmi instytucjonalnie.

    P.D.: Tak, mamy kilka interesujących przykładów, kiedy mylono nas z instytucjami publicznymi.

    Ł.P.: Największe wyzwania?

    P.D.: Był szereg wyzwań, uczyliśmy się wszystkiego od początku. Osoby, które do nas dołączały i były odpowiedzialne za kwestie prawne też miały pod górkę. Nadzorca traktował instytucje takie jak nasza przez pryzmat tego, czego się uczył przez ostatnie lata kontrolując banki. Większość procedur było dostosowanych do olbrzymich organizacji. Z dużym uśmiechem podchodziliśmy do tego, że u nas ma działać dana procedura, która jest dobra, jeśli dotyczy 300 osób, ale nie ma sensu jeśli w dziale pracuje jedna, czy dwie osoby. Wyzwaniem było wytłumaczenie i przedstawienie złotego środka, który by zadowalał obie strony i byłby dostosowany do skali działalności. W ustawie jest zapis, który mówi o tym, że wszystkie mechanizmy muszą być adekwatne do skali działalności. Z punktu widzenia tamtego czasu byliśmy bardzo niezadowoleni z tego, że młodym przedsiębiorcom rzuca się kłody pod nogi. Nie mając zewnętrznego finansowania i inwestorów, to my byliśmy w to najbardziej zaangażowani – praca w weekendy, święta, po kilkanaście godzin dziennie lub więcej, gdzie w pierwszej części realizowaliśmy system, potem obsługę klientów, zabezpieczenia. W dalszej części zajmowaliśmy się sprawami regulacyjnymi, bo była to praca na drugi etat – przygotowanie do wniosku.

    Ł.P.: Ilu mieliście wtedy pracowników?

    P.D.: Około 15 osób.

    Ł.P.: A teraz?

    P.D.: Teraz współpracujemy już prawie z 60 osobami, a od tego roku mamy pierwsze osoby pracujące na stałe w biurze w Warszawie. Od samego początku stawialiśmy sobie za priorytet automatyzację, wykorzystanie nowych technologii, pokazanie, że nie trzeba mieć fabryki, która będzie zatrudniać 1000 osób, tylko że można mądrze podejść  do tematu, a nie ciężko. Wyznawaliśmy zasadę, że ważny jest sukces, na który składają się wszyscy pracownicy i dobieraliśmy odpowiednie osoby. Oczywiście na tym polu też popełnialiśmy błędy ale na szczęście zawsze udawało się je przekształcić w korzyść dla całej organizacji i zdobyć bezcenne doświadczenie. Pamiętam jak czytałem słowa Andrew Grove, których sens stanowił, że błędy będziemy popełniać całe życie ale ważne, aby nie popełniać tych samych błędów ponownie – tego staram się trzymać.

    Ł.P.: Czy macie wartości w firmie?

    P.D.: Tak, wartości, misja firmy są dla nas bardzo ważne i stanowią element szkolenia każdego nowego członka zespołu. Główne wartości to: transparentność, profesjonalizm, autonomiczność i automatyzacja.  Zawsze, w czasie naszej drogi najbardziej pomogła nam wymiana naszych doświadczeń np. poprzez czytanie wielu książek, biografii. Do dziś staramy się nieustannie edukować i na bieżąco przekazywać naszą nową wiedzę pracownikom. Nauczyliśmy się, że pewne wartości to fundament.

    Ł.P.: Jaką książkę poleciłbyś młodym przedsiębiorcom?

    P.D.: Jest wiele tytułów, osobiście zaczynałem np. od „Biznes po prostu” gdzie Leszek Czarnecki pisze o prostych zasadach, np. w kontekście liczby wspólników. Im mniej, tym lepiej. O tym na jakie, nieraz wydawałoby się trywialne sprawy, a w rzeczywistości szalenie istotne zwrócić uwagę. Poleciłbym również „Czterogodzinny tydzień pracy” Tim’a Ferrisa, która uczy podstaw umiejętności zlecania pewnych czynności innym i planowania pracy. Dobrą pozycją jest również „Winning”, Jack Welch czy w kolejnych etapach „High Output Managment”, Andrew Grove … tutaj naprawdę długo mógłbym wymieniać.

    Trzeba pamiętać tylko, że  nie są to podręczniki prowadzenia biznesu, które można przełożyć w każdym przypadku w stosunku 1:1, ale dzięki nim można uniknąć wielu błędów. Powtórzę może co miałem okazję raz przekazać młodym ludziom, którzy zastanawiali się nad rozpoczęciem przygody z własnym biznesem.  Otwarcie mówiłem o błędach, które popełniliśmy na początku m.in. w kontekście pierwszej  pracy ze wspólnikami – na początku są motyle w brzuchu, a potem zaczyna się życie. I nagle okazuje się, że jednemu wystarcza dany poziom energetyczny i tak jak wcześniej pracował do godz. 22-ej i nie miał z tym problemu, to po jakimś czasie coś się zmienia ze względu na inne potrzeby związane z życiem prywatnym. To może być powodem frustracji jednej lub drugiej strony. Na początku ludzie zawsze sobie ufają, bo musimy sobie ufać, ale podstawą wszystkiego zawsze powinna być umowa, bez żadnych niedomówień. Radzę każdemu młodemu przedsiębiorcy, by nie dawali ponosić się motylom w brzuchu i po prostu spisywali dobre kontrakty. Nie wynika to z braku zaufania, ale z faktu, że ludzie się zmieniają. Zmieniają się też ich potrzeby, priorytety. Wbrew pozorom umowa jest właśnie sprawdzianem zaufania i dojrzałości. Nie jestem w tym twierdzeniu pionierem – z kim bym nie rozmawiał, jakiej książki czy historii biznesowej bym nie czytał, ta jedna rzecz jest wspólnym mianownikiem dla wszystkich – brak umowy to proszenie się o problemy w przyszłości.

    Ł.P.: Czy jest duża konkurencja na rynku?

    P.D.: W stosunku do innych branży podmiotów konkurencyjnych do naszego serwisu jest tylko kilka, więc nie dużo. Rynek jest reglamentowany i jest to dużą barierą wejścia. Dziś uważam to za plus. Główni konkurenci są jednak bardzo silni i to my będąc prawie 10 lat krócej na rynku musimy kierować się nadprzeciętnym zaangażowaniem i dzięki nowoczesnym technologiom i innowacyjności być zawsze kilka kroków przed nimi. Łatwo z nami nie mają, a jak to zwykłem mówić – a to dopiero początek. (Uśmiech)

    Ł.P.: Ile dziś trzeba mieć pieniędzy, żeby wejść w ten biznes?

    P.D.: Minimum wymagane na fundusze własne zgodnie z ustawą to nadal 125 000 EUR, aby prowadzić działalność w charakterze Krajowej Instytucji Płatniczej. Niemniej oczywiście trzeba ich mieć kilka razy więcej, aby stworzyć system i odpowiednie struktury firmy, aby mogła działać zgodnie z wymogami rynkowymi. Sądzę, że pieniądze nie są dziś największą barierą, bo dostępnych jest wiele form finansowania i instytucji, które szukają innowacyjnych pomysłów. Jest to proces, który w mojej ocenie wymaga teraz od  2 do 3 lat intensywnej pracy by osiągnąć taką gotowość jak nasza, ale pewnych rzeczy nie da się jednak przeskoczyć. Mowa nie tylko o sprawach formalnych i natury prawnej, ale też negocjacja warunków finansowych, elementy natury technicznej, wyboru odpowiednich systemów, certyfikacji i oczywiście uzyskania licencji. Nie pamiętam, aby któryś z podmiotów dostał szybciej licencję niż w 2 lata, a bez tego nie można dziś wystartować. My działaliśmy wcześniej jeszcze na tzw. przepisach przejściowych. Mieliśmy tę szansę, że mogliśmy prowadzić nadal działalność i dopiero wtedy, gdyby okazało się, że tych wymogów nie spełniamy, to musielibyśmy jej zaprzestać. Oczywiście dostaliśmy tę licencję. Znam przypadki dużych firm, które obecnie chcąc wejść w ten obszar zrezygnowały, bo koszty bieżącej działalności, które ponosili przez pewien okres przekroczył dopuszczalne granice.

    Ł.P.:  Warto byłoby wiedzieć, ile czasu należy poświęcić na licencję. Fintechowo wręcz byłaby to ciekawa rzecz. Na Litwie mówią, że licencję bankową można dostać w trzy miesiące. Gdyby u nas  chociaż była informacja, że sprawy formalne załatwimy do roku, to by wiele ułatwiło.

    P.D.: Dziś trzy miesiące to okres oczekiwania na odpowiedź od urzędu, który może być przedłużony o kolejne trzy miesiące, a takich rund wymiany korespondencji z nadzorcą jest ok 5-6. Nie słyszałem, żeby komuś się to udało szybciej, niż w ciągu 2 lat od rozpoczęcia starań o licencję. Niemniej przygotowanie wniosku licencyjnego wiele nas nauczyło. Było tam wiele przydatnych wymagań, które porządkowały strukturę. Pokazywały gdzie są zagrożenia, jakie są ryzyka i  wymagały odpowiedniego dostosowania do skali działalności. Uważam, że jest to mądre podejście, bo zarządzamy nie swoimi środkami. Kwestia zaufania rynkowego do instytucji jest bardzo istotna i nie można jej lekceważyć.

    Ł.P.: Orientujecie się jaki macie udział w rynku?

    P.D.:  Są branże, w których można powiedzieć, że mamy prawie 100% i są branże gdzie mamy tylko kilka procent. Obsługujemy szybkie przelewy bankowe, karty i BLIKA w całej Polsce. Wśród naszych partnerów, których na pewno warto wymienić są Bilkom oferujący sprzedaż biletów kolejowych, Nextbike/Veturilo czyli system rowerów miejskich, czy też Traficar będący jedną z największych firm oferującą carsharing w Polsce. Jesteśmy obecni w aplikacji Jakdojade. W e-commerce jesteśmy w takich sklepach jak Media Expert, Avans, Electro, Merlin.pl i Esky.pl. Pod kątem rozwoju zawsze porównywałem naszą firmę do rynku telekomunikacyjnego, gdzie w pewnym momencie na rynek wskoczył czwarty gracz (Play). Dziś wiadomo jaką mają pozycję. My na pewno w kwestiach technologicznych i produktów też ruszyliśmy rynek płatniczy do przodu. Wykorzystaliśmy elastyczność, zwinność działania i szybką ścieżkę decyzyjną.

    Znanych brandów i referencji mamy już dużo, ale zawsze będziemy chcieli się rozwijać, zachowując jednak przy tym najwyższy poziom świadczonych usług. Jak powiedział Warren Buffett – „Na reputację pracuje się 20 lat, a można ją stracić w 5 minut.”. Pozyskujemy klientów dzięki profesjonalnemu podejściu i staraniom by rozumieć ich biznesy i przekazać nasze doświadczenie w płatnościach, aby ułatwić zakupy ich klientom. Potem cieszymy się z ich każdego zrealizowanego zamówienia. Ktoś musiał podjąć decyzję, żeby zaufać firmie, która działa na rynku krócej niż główni konkurenci, ale która zapewniła, że gwarantuje odpowiedni poziom usług. Dopiero teraz tworzy się dla nas najlepsza przestrzeń i przed nami najlepsze lata. Będziemy w stanie zawalczyć już nie tylko ceną, tak jak konkurencja przez wiele lat to robiła, ale realnymi przewagami, które będziemy jako partner dostarczać. System płatności jest  postrzegany przez  wielu managerów jako dystrybutor wody, czyli każdy ma świadomość, że musi być, ale czy to będzie firma X czy Y, nie ma znaczenia. Dla 90% managerów systemy płatności dzisiaj niczym się nie różnią. Dla nich to tylko brand. Myślę, że rynek idzie w kierunku edukacji i dostrzegania jak ważną rolę w procesie zakupowym i konwersji zamówień odgrywa dobrze dobrana metoda płatności.

    Ł.P.: Rozumiem, że macie plany ekspansji zagranicznej?  

    P.D.: Przed rebrandingiem mieliśmy plany ekspansji zagranicznej. Natomiast życie je zweryfikowało i moim zdaniem podjęliśmy wtedy słuszną decyzję, bo nie byliśmy na to gotowi. Wówczas na rynku lokalnym było jeszcze mnóstwo do zrobienia. Wtedy też pojawił się BLIK i bardziej zaangażowaliśmy się w promowanie  lokalnych metod płatności, w których widzieliśmy sporo pracy do zrobienia i bardzo dużą chłonność rynku. Niemniej ekspansja uważam jest nieunikniona. Już pracujemy nad odpowiednim produktem, który będzie w naszej ocenie czymś nowym w Europie i da nam przewagę nad obecnymi graczami.

    Ł.P.: Co masz na myśli mówiąc o „chłonności rynku”?

    P.D.: Nadal widzę wiele młodych osób, które nie rozstają się ze smartfonem, ale jednocześnie widzę także kilometrowe „kolejki” do kasy po bilety na Dworcu Centralnym w Warszawie. Nie rozumiem tego. Zastanawiam się, jak to zagospodarować. Najwyraźniej czegoś musi brakować, czy to w metodach płatności, czy to w podejściu do samej aplikacji. Pracujemy nad tym, by zmieniać właśnie te niepotrzebne nawyki i tworzyć nowe usługi. No i staramy się edukować jak można dziś ułatwiać sobie życie i zaoszczędzony czas poświęcić na realizację hobby czy chwile dla najbliższych.

    Ł.P.: Co to jest fintech wg ciebie?

    P.D.: Ja to rozumiem przez pryzmat organizacji, która jest bezpieczna, zaufana i ma produkt lub usługę, która ułatwia codzienne życie.

    Ł.P.: Ja to też widzę w ten sposób, że w fintechach masz kilka podstawowych fundamentów: banki, instytucje pożyczkowe i innych dostawców finansowania, kantory internetowe, ubezpieczycieli oraz usługi płatnicze. Przynajmniej w Polsce potem dopiero są fintechy dla inwestorów giełdowych i crowfunding, a już naprawdę daleko, ale za to najsilniej eksponowane startupy, które tego kapitału i rozwiązań poszukują, a tak naprawdę z większości z nich, co jest oczywiste i naturalne, niewiele będzie. Tak ja, w dużym skrócie, widzę sektor fintech w Polsce.

    P.D.: Myślę, że mógłbym się z tym stwierdzeniem zgodzić. Ja patrzę tutaj przez wąski pryzmat. Doświadczenie zdobywałem z obserwacji naszych partnerów, klientów i tego co jest jeszcze do zrobienia na rynku. Patrzę na to z perspektywy upraszczania w kontekście nawet nie samych metod płatności, tylko ułatwienia ludziom życia i próby zaoszczędzenia bezcennego czasu. Aby ludzie nie musieli stać w kolejce i mieli możliwość kupienia jednym kliknięciem biletu, nie przejmowania się, że co miesiąc muszą zrobić przelew za pobyt dziecka w przedszkolu, tylko aby to było wygodnie pobierane z ich karty lub rachunku bankowego, z którego dostają prostą informację z potwierdzeniem. Żeby czuli się bezpiecznie.

    Ł.P.: Co sądzisz o Polish Api?

    P.D.:  Sądzę, że dobrze, że w ogóle coś takiego powstaje. Prace nad tym projektem trwają. W wakacje będziemy wiedzieć coś więcej. Z punktu widzenia mojego biznesu, my wciąż będziemy potrzebni. Oczywiście zmienią się pewne trendy, które już obserwuję. Duże organizacje chcą dorównać bankom i mieć swoje rozwiązania płatnicze. Jak to będzie wyglądać za kilka lat? Zdiagnozowane i obserwowane trendy dają pewne podpowiedzi: tradycyjne metody tracą na znaczeniu na rzecz portfeli kartowych. Pojawia się Google Pay, Apple Pay, Instagram Pay – każdy chce mieć swojego „peja”. Prognozuję, że finalnie w naszym panelu transakcyjnym, w którym jest dziś kilkadziesiąt metod przelewowych, pojawi się 20 nowych portfeli. Merchant i tak będzie chciał być otwarty na każdego klienta. Nie będzie dokonywać samodzielnej integracji samemu, bo jest to za drogie. Dlatego w tym kontekście dla nas niewiele się zmieni.

    Oczywiście powstają metody płatności, które będą przez naszych obywateli mniej lub bardziej lubiane. BLIK rośnie i stworzył pewną przewagę na rynku. Karta jest naturalnym narzędziem płatniczym dla wielu użytkowników. Tutaj bym nie prognozował, że jej rola drastycznie zmaleje – zmieni się, ale nie zmaleje. Potem po prostu pozostanie  reszta, która też będzie istotna, bo sumarycznie będzie stanowiła jak szacuję 20-30%. Każdy sklep będzie chciał dotrzeć do tego grona klientów i dlatego będzie chciał mieć je zintegrowane.  Będą tak rozproszone, że tylko integrator płatności dostarczy je w pełnym zakresie. Dodałbym do tego jeszcze rozwój w zakresie weryfikacji klientów na rynku kredytowym, rozwój mojego ID. Mniej więcej możemy przewidzieć w jakim kierunku to wszystko zmierza…

    Ł.P.: Dobrym?

    P.D.: To zależy, ale raczej tak, do jeszcze większej automatyzacji. Składa się na to wiele czynników, których nie sposób tu wszystkich wymienić. My również już nad tym pracujemy.

    Ł.P.: Dziękuję za rozmowę.

    P.D.: Ja również dziękuję i życzę nam wielu ciekawych narzędzi płatniczych, które ułatwią życie i kto wie, może pozwolą polskiej firmie wyróżnić się na arenie międzynarodowej.

    Z Pawłem Działakiem rozmawiał Łukasz Piechowiak.


    Tekst chroniony prawem autorskim. Każdorazowe kopiowanie wymaga zgody redakcji.

    Pokaż komentarze (0)

    najwazniejsze-to-nigdy-ale-to-nigdy-sie-nie-poddawac-wywiad